2019企业的决策和赋能

本文来自艾瑞2018年年度高峰会议：

2018年注定是一个不平凡的一年，改革开放已经40年我们历经了互联网发展从小婴儿时期到青春少年，从无序到有序，从嗷嗷待哺到反哺社会，我想对于大多数的互联网和非互联网企业而言，现在可能是最好的时候，但环顾四周，可能也是最焦虑的时候。

焦虑来自于以下几个方面：

1、 企业之间的竞争从同行业转向跨行，从过去关注同品类产品的竞争，转移到了异业模式的竞争，企业甚至都不知道自己是怎么被颠覆的。就好像数码相机受到手机拍照的影响，方便面曾经一度面临来自外卖行业的挑战，汽车领域可能会面临被共享出行分割等。

2、 行业的变革非常快，一个行业从诞生到扩张再到遇冷仅需2-3年的时间，例如共享单车；产品的迭代更新速度缩短，对运营团队提出了更高的要求，抖音用了不到半年进行了产品的迭代，并仅仅用1年的时间实现了用户指数级的增长，除了得益于头条的流量导入能力，也与这个团队本身的产品运营能力有很大关系。

3、 企业能否具有应对变化的商业决策能力变得尤为重要，不仅是企业家，企业内部的组织管理是否具有应对变化的能力也更为重要，例如最新腾讯和阿里的架构调整就是适应外部环境变化下的应对。

但我们必须清醒地看到，现在行业面临的是一个多变的市场，变化产生于每一个微小的技术革新，产生于每一次的商业化应用尝试，也受制于内外部市场的影响，而这些变化同时也正在决定着我们的每一个商业决策。

2018年，我们回顾一下，又有哪些变化呢？

首先，经济环境在变化。

中国宏观经济GDP经过多年6%以上的增长，大家都理解继续保持这样的高速增长已然非常困难。过去我们非常注重对于数字量上的关注，但今天在经济结构调整中，更加需要关注数字中的质，例如对于科技的投入程度，在核心技术能力上的掌控能力，如何拉动二三线城市的发展以扩大内需。同样，对于企业而言，需要考虑从过去草莽圈地式的收割复制，到如何思考进入精耕细作的时代，如何进行企业品牌化、用户体验化，以及怎样通过讲述自身的品牌和文化故事来赢得市场。

其次，资本市场在变化。

相对与2008年的次贷危机，2018年由于内外部的影响，全球的资本市场变化极大，在这个过程中，艾瑞作为行业顾问先后历经了多家企业在美股和港股的上市融资，资本市场整体而言处于先扬后抑的状态。

过去的“融资即保命”、“上市即上岸”的市场环境一去不复返，一些新经济领域的独角兽企业在18年IPO上市后，市值也大幅下跌，甚至跌破发行价；在去杠杆作用下，创投市场的也面临空前的资本寒冬，2018上半年完成募集的基金规模同比下降74%，基金数量下降近20%。因此投融资市场也面临巨大挑战，创业企业融资更加困难，从业务模式上必须要思考如何保证收入得以续命。

另一方面我们也看到，往往具有优秀投资决策能力的资本或者具有流量品牌加持能力的产业和企业基金，更能获得投资者的青睐。

再次，技术市场在变化。

互联网技术的发展催生了数字经济，也成为一种新的经济形态，其中互联网成为基础设施，中国也已经成为全球最大的互联网市场，我们可以看到数据，中国的数字经济占GDP比重已经超过了30%，大多数企业家对互联网的认知从猜疑、恐惧、接纳到融入，这个变化几乎在短短几年内就已经完成，也与整个与中国数字经济市场的快速变化有很大关系。

AI人工智能的发展也更加务实，已经开始在B端市场面向智能教育、金融服务、智能驾驶、公共安全等领域提供服务。我们所有的企业同时页必须要及时理解外部技术环境的变化，从而带来对于企业战略、运营、管理等环节的改进。

最后，互联网企业的角色在发生变化。

从业务的参与者转向企业变革中的水、电、煤，在向技术设施的角色转变，过去的互联网企业以消费者为中心进行服务，站在第三产业领域深耕，关注流量、产品和服务，而现在我们更多看到，互联网巨头们开始以企业和产业化服务为主导，提供云、大数据能技术设施服务，这个角色的转变将对更广阔的市场产生影响。

艾瑞研究的数据显示，2017-2020年中国网络经济构成中，服务板块的年复合增长将达到37.7%，是商品销售板块的一倍，预计2020年服务板块的规模将会超过商品销售类的规模。

因此，当宏观环境发生变化时，我们应该如何重新思考企业的发展？

而在企业发展过程中，有几个环节变得异常重要：第一，市场在哪里？第二，用户在哪里？第三，企业怎样赢得用户？ 

首先，市场在哪里，如何定义未来的市场？

整个中国的经济环境已经进入由互联网原住民为主导的消费经济市场，即90后、00后将成为主要的消费群体，这是一群相对富足、自信的群体。我们最近刚刚联合一个面向大学生服务的种子计划组织，针对95后群体进行了研究，发现他们在物质方面期待更好的服务，同时在精神方面，国力强盛也为他们带来了文化自信，中国文化从引入转为输出，这样一批年轻人对国内文化认同感在加深，同时在网络上寻求表达与认同关注，形成丰富的交流群体。在这样的环境下，整个消费市场在从消费升级转向精神升级，同时多元化而包容性更强的社会现状，也将消费市场引入分层分级状态，以满足多样化的需求。

首先，互联网已经将渠道扁平化，进一步价格透明化，但反过来，价格不再是用户成为粉丝或者忠诚者的首要因素，颜值、性能、实用、符合用户需求的产品和服务才会引起用户的注意。

所以我们看到，即便是作为平台，过去为了走量充斥着大量低质过剩的产品，随着用户和消费市场的完善，也在不断地做自我变革和升级，从而对平台上的商家提出更高的服务要求。

从内在精神和娱乐的需求来看

这里定义的新中产是一二线城市单身或已婚人群，在当地有房有车，过去2年明显在旅游、子女教育、人际交往、自我学习提升等方面增加了消费，同时个人付费能力凸显，从PC时代充斥大量免费的服务开始，到今天的小额付费能力应用普及，可以预见，在知识服务领域市场规模将从2017年49.1亿元增加到2020年235.1亿元。

一个市场不仅只有消费升级和精神升级，以日本市场来看，前一阶段有个词语叫"极简生活"，看上去是消费降级的体现，但其实是成熟消费市场的理性表现，消费群体回归自我价值观塑造，传达真诚，不要装腔作势的姿态。

相比之下，中国虽然仍然处于消费升级和精神升级的状态，随着崇尚个性化消费，亚文化价值观开始崛起，小而美多元化细分市场必然盛行，也由此，进入消费分级的市场。例如，懒宅文化，就是建立在外卖和电商发展的基础上所应运而生。我们拿95后为例，与我们70后仰望偶像，80后草根一代投射为恋人的不同，95后更多是供养而不是信仰，支持偶像成长，帮偶像复习，甚至想着帮偶像多长两公分。

其次，企业的用户在哪里，以及如何获取用户？

对于企业而言，思考增长是不变的话题，企业内部的组织和变化，永远是为了解决增长。而获得增长，也是获得客户和消费者的增长，前面我们讨论的如何定义用户，这里我们看看如何获取用户。

互联网时代，从根本上变革了获客的方式，从PC到移动，流量的价值洼地获取一直都是每个企业关注的核心点之一，技术的变革，带来流量获取方式的变化。

对于互联网企业而言，成为流量的入口就变得异常重要，每一个领域的企业都期望争当这个入口，当互联网人口红利发展到了一定瓶颈，各个领域都出现了二选一的阶段甚至是一的现象，第三往往是被碾压的状况，例如外卖之于美团和饿了么，电商之于淘宝和京东。

从数据上来看，在PC和APP，TOP10的头部流量巨头格局已经相对稳定，而小程序目前主要分布在对于流量依赖度比较高的游戏和电商等领域，从发展趋势上来看，小程序已经承载为大量企业建立与用户直接对接的通路，使得信息触达和发布变得更加容易。企业的获客渠道已经开始多样化，真正优质的获客渠道将帮助企业以极短的时间快速建立行业壁垒，例如成立不到三年就上市的拼多多。

另一方面当线上流量的获客成本居高不下的时候，线下流量开始被重塑，例如首先是具有直接获客能力的线下实体店，通过建立物流和供应链配送体系解决货物品类触达用户，利用数字化能力改造线下实体店的消费体验，并达到最终能够获得高性价比消费者和消费转化率，从而实现人、货、场一体化的升级。从数据上也可以看出整体行业的变化。

5G时代尚未到来，但随着硬件技术的发展及5G手机成本的大幅下降，手机将变成一块具备互联网能力的显示屏，当下手机生产商的商业模式也会向互联网模式靠拢，可以预见未来当家居产品有了联网的能力和基础环境，流量终端的核心入口终将有可能实现多元化。

在所有的变化面前，企业应如何顺势而为，赢得用户和市场？

首先，建立流量获取的能力。

过去对于大量的企业而言，是购买流量，购买用户群，购买消费群体，但我们今天来看，仅仅做好购买远远不够，在流量多样化的时代，我们还要能够留住用户，并且能够自建流量池。

自建流量池，一部分源自外部流量价格的居高不下，一部分在于粉丝经济和社交自媒体的崛起，需要企业能够建立一定的流量池以更好地连接用户，并且通过赢得用户的复购来降低相应的获客成本。

自建流量池需要：

1、企业需要多平台应用同时布局。

2、具有多平台用户数据打通和分析。

3、优秀的流量运营能力，并实现自裂变的额能力。

当然，除了自建流量池，对于一个企业一个品牌而言，赢得用户的心智，最高境界应当是自带流量的能力，企业要具备自带流量的能力，往往是对消费市场心智的洞察和理解下，具有引领性，可以是某话题人物、某个IP或者某个爆款产品，例如杨超越之于创造101，罗振宇之于得到，KELLY包之于HERMES，自带流量亦正亦反，好的是，对于企业而言，是述说品牌价值的良好机会，但同时也具有制造话题的能力和把控力、设立品牌故事或者文化，往往需要一定时间的沉淀。

其次，对于企业来说，赢得用户和市场，还需要建立具有爆款产品IP的能力，成为当下诸多企业都在积极尝试的方向。

例如，想到无绳吸尘器，我们就会想到戴森，而如今戴森也非常巧妙地利用其爆款拓展品类到了电吹风等一系列家电。但深入了解爆款的市场，我们会发现：

1、多元化的时代，爆款的诞生很不容易，就拿今天的互联网而言，已经很久没有出爆款的产品了，在长尾时代愈发明显的时候，小而美的产品愈容易存活，但要在海量产品服务中脱颖而出一个爆款相当不易。

2、如果有了爆款，企业还会面临爆款的周期在缩短的情况，因此需要建立延长爆款周期的能力，通过赢得用户的心智并黏住用户，往往还需要具有持续了解用户市场的能力。

3、打造爆款不是我们的目的，但是建立一个具有持续打造爆款和延长爆款周期的组织力，将是我们的目标，也是未来企业核心的竞争力。

4、当然，对于企业而言，在拥有爆款的前提下，最好还需要抓住机会实现产品迭代和服务的自裂变能力，从而赢得更加广泛的市场。

总之，企业需要关注市场在哪里，关注用户在哪里，关注怎样赢得用户，但这一切都源于企业自身需要建立赢得用户心智的商业决策能力，而不是当机会来临时，我们仍然会错过。

我们归结为以下四个方面：

第一，在跨界混战的市场中，理性判断市场趋势，艾瑞一直致力于在行业方面的研究，包括针对消费市场的洞察，也一直期望致力于帮助企业从行业角度理解这个市场以及其中的玩家。

第二，从更大的需求场景出发来定义市场，当我们在一个竞争惨烈的市场惶恐不安的时候，不妨站在更高的角度来看这个市场，比方说手机终端市场竞争已经很激烈了，连利润都不敢多拿，但实际上软件和服务市场一直在呈现更快的增长，同时利润也更加丰厚，就在于能够思考经营流量的生意来与互联网巨头抢食。

第三，变革不是一时的，而是缓慢而无声的，这就需要企业能挖掘用户需求、定义和积累产品的基因，为产品的创新和研发打下一定的基础，比如过去奶茶都是甜的，但是海盐奶盖出来以后，就开始风靡了一阵，这些基因隐藏在用户的商品评论中，隐藏在用户的社交讨论话题中，也隐藏在每一个售后人员的反馈中。

最后，依赖外部专业伙伴，提升科学的商业决策能力，商业决策能力的建立包括能够反映市场的数据和科学的方法论，在这个部分中，我们看到巨头们也参与其中，通过开放数据的能力来服务企业的商业需求，同时艾瑞作为长年研究消费者和行业市场的公司，也愿意与大家一起，共同提升中国企业的商业决策能力，以应对外部变化的市场保持自身的竞争力！

（本文来源于艾瑞网）