营销人2020年必备的33个营销模型（2.0版）-速珮传媒（Super Media）

导论丨模型在手，思路我有

手上没备着十个八个营销模型傍身，都不叫策划老油条，有思路才能反套路。

同时，也提醒自己，模型只是工具，是理清及延伸我们的思路，而不是为了用工具而用工具，接下来是我将分享自己常用的一些模型。

适用场景：提案沟通思考

理论来源：麦肯锡芭芭拉·明托

01. 表达的逻辑

先说结论，后说论据，先总结所以，后过程因为。

塔尖面积最小，即一两句话说出结论，塔往下依次面积增大，即说明结论的论据。从上而下，先讲清论点，后论据支持。

02. 遵循四个基本原则

结论先行：表达一个中心思想，并置于最前；
以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括；
归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴；
逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。

适用场景：思考的底层逻辑商业模式

理论来源：西蒙·斯涅克《从“为什么”开始》

思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。

处在中间层的人知道如何「How」更好地完成任务和目标，却很少去思考做这件事的原因。

只有处于最中心圈的人，才清楚自己为什么「Why」做这件事情，Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。

适用场景：产品上市传播推广人生规划

理论来源：二战美国陆军兵器修理部;

5W2H是比较常见的问题分析法了，说起来大家基本都知道，但完全不影响大家不使用它。

What：是什么？做什么？目的是什么？
Why：为什么做？
Who：谁来做？
When：什么时候做？什么时间做最合适？
Where：何处？在哪做？一定要在这做吗？

How：怎么做？方法是什么？
How Much：多少钱？多少量？投入产出如何？

主要优势：（1）清楚界定问题、表述问题，提高认知效率；（2）同时抓住核心要点，不遗漏重要讯息；（3）易理解，好上手。

举个例子：产品上市

What：这是一款什么产品？它的卖点是什么？Why：为何要开发这款产品？消费者为什么要买它？who：这款产品是为哪群人开发的？When：什么时候发布这款产品？Where：这款产品在哪些渠道售卖？在哪些平台传播？

How：如何营销这款产品？How Much：这款产品价格多少？要花多少钱推广？

适用场景：项目质量管理

理论来源：美国质量管理专家戴明博士

理论全程：P 丨计划 plan，D丨执行 Do，C丨检查 Check，A丨处理 Action

PDCA循环又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序。

P（计划）：计划的目标。

D（执行），达成目标，而进行的内容；

C（检查），总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。

A（行动），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。

适用场景：项目质量管理

理论来源：/

KISS是一种科学的项目复盘方法，以促进下一次活动更好的展开。

Keep可以保持的：复盘这次活动中做的好的，后续的活动能够继续保持的动作。
Improve需要改进的：那些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后续活动中改进的。
Start需要开始的：哪些环节在本次活动中没有实施，而后续需要开始做的。
Stop需要停止的：哪些行为是对活动不利的，需要停止的。

适用场景：企业战略制定竞争对手分析

理论来源：管理学教授韦里克

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势、外部市场的机会和威胁。

从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

适用场景：企业营销战略

理论来源：温德尔·史密斯

STP目标市场营销由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。

市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场：根据市场细分，确认产品/服务想进入的一个或多个细分市场。
市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。

STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。

适用场景：方案撰写客户沟通

理论来源：SAATCHI & SAATCHI

理论全称：O丨Objective 目标，I丨Issue 障碍，I丨Insight 洞察，C丨Challenge （应对挑战的）解决方案

在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？

针对这个障碍，我们对消费者进行洞察，找到和消费者沟通的核心方向。

基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。

适用场景：商业模式

理论来源：菲利普·科特勒

理论全称：P丨产品 Product，P丨价格 Price，P丨渠道 Place，P丨促销/推广 promotion

营销以产品（product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格 price）？在哪里卖？（渠道 place）用什么样的促销/推广（promotion）方式，以此构成营销的闭环。

适用场景：商业模式

理论来源：1990年美国学者罗伯特·劳特朋

理论全称：C丨顾客 Consumer ，C丨成本 Cost，C丨方便 Convenience，C丨沟通 Communication

随着竞争的不断加剧，当产品供过于求时，企业应该从产品本位转移到消费者本位。

即从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向方便（Convenience）转变，促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。

企业首先要以消费者需求为始，生产出让顾客满意的产品，同时降低消费者购买成本。

在消费者获取产品时，还要考虑到消费者购买的便利性，而不是从企业的层面考虑分销渠道，最后还要以消费者为核心进行有效的沟通，并注重消费者的反馈。

适用场景：消费者行为分析模式

理论来源：电通

理论全称：A丨注意 Attention，I丨兴趣 Interest，S丨搜索 Search，A丨行动 Action，S丨分享 Share

AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化，所总结出来的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。

朋友分享的商品内容会引起用户的注意，然后激发用户的兴趣，并且对这个商品进行搜索，最终导致购买行为的产生，购买成功后再分享这个信息给自己的朋友，闭环完成。

适用场景：企业经营战略

理论来源：大前研一

3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何营销战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。

战略，本质上就是一个公司的能力可以有效满足客户需求，并且让其自身有效地区分于竞争对手。

适用场景：方案撰写职业规划商业思考

理论来源：《孙子兵法》演变

在做任何企业战略时，都需要考虑天时（市场面对的大环境），不能逆天而行。

地利（企业自身能力），我方是否有占据地势优势。人和（消费者需求），我们做出来的产品是否可得人心。

适用场景：公司战略规划市场规划产品经营发展研究报告撰写

理论来源：/

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

政治因素：有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等；
经济因素：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等；
社会因素：有人口、价值观念、道德水平等；
技术因素：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。

适用场景：企业目标管理个人目标管理

理论来源：英特尔

理论全称：Objectives and Key Results

很多大企业都在用，比如阿里，主要是为了清晰目标，以及如何更好的实现目标，各个层级之间如何有效执行下去。

通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。

适用场景：品牌营销

理论来源：Bryon Sharp教授

理论全称：How brands grow

HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。

也就是说，想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。

适用场景：品牌人群资产定量化链路化运营

理论来源：阿里

理论全称：A丨认知 Awareness，I丨兴趣 Interest，P丨购买 Purchase，L丨忠诚Loyalty

AIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你（曝光，点击，浏览），倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购），购买你（支付下单），忠于你（正向评论，重复购买）。

因为阿里的推崇，导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路，更符合当前偏roi向的营销方式。

适用场景：消费者资产管理

理论来源：阿里

理论全称：F丨Fertility，A丨Advancing，S丨Superiority，T丨Thriving

FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。

同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。

适用场景：大快消行业品类有的放矢的增长模型

理论来源：阿里

GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。

随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。

此外，该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力

渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗透提升和类目拓展渗透提升
复购力 (Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要。
价格力 (bOOst)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群，价格力(O)重要性提升。
新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新敏捷度(上新频次)。

适用场景：衡量用户价值

理论来源：美国数据库营销研究所 Arthur Hughes

RFM是衡量用户价值常用的工具，R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔，F(Frequency)表示客户的交易频率，M (Monetary)表示客户的交易金额。

以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。

图片来源互联网

重要价值客户：最近交易时间近、交易频率和交易金额高，简称“两高一近”，肯定是优质客户。
重要发展客户：最近交易时间近，交易金额高，但交易次数少，但不太活跃，忠诚度不高，需要通过相关激励，提高其购买频率。
重要保持客户：交易金额和交易频次都很高，但最近一次交易时间远，是个很长时间没来的忠实客户，需要主动和客户互动，及时唤回。
重要挽留客户：交易金额高，但最近交易时间远、交易频次低，说明其消费力较高，是潜在的价值客户，需要重点维持。
一般价值客户：最近交易时间近、交易频次也高，唯独交易金额小，属于低客单价群体。分为两种情况，一种是低价高利润产品，也可适当维持及发展。另一种是低价低利润甚至持平，此时不需要额外投资大量预算维持。
一般发展客户：最近交易时间近，但交易频次和交易金额小，说明属于意向用户，有推广价值，以此提高交易频次和交易金额。
一般保持客户：交易次数多，但是贡献不大，一般维持即可。
一般挽留客户：最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小，贡献度最小，如果不需要额外的运营预算和精力，也可适当进行维护。

适用场景：互联网用户增长用户转换漏斗模型

理论来源：/

理论全称：A 丨获取用户 Acquisition，A丨提高活跃度 Activation，R丨提高留存

Retention，R丨获取收入 Revenue，R 病毒式传播 Refer

针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。

获取用户：用户如何找到我们？
激活用户：用户的首次体验如何？
提高留存：用户会回来吗？
增加收入：如何赚到更多钱？
病毒式传播：用户会告诉其他人吗？

适用场景：产品上市

理论来源：《精益创业：新创企业的成长思维》埃里克.莱斯

理论全称：MVP=Minimum Viable Product 最小可行性产品

和常规产品不同，MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证你的商业可行性。

先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。

如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“ 昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘用户需求，迭代优化产品。

最小化=降低试错成本，速度>完美，在过程中不断趋近完美。

适用场景：产品上市

理论来源：马克·安德森

理论全称：Product / Market Fit 产品符合市场需求

用更好的产品体验满足一个已有的市场

需求已经存在，但需要体验更好的产品；P/MF：提供体验更好的产品；重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入；eg. 瑞幸咖啡。

用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场

用户的部分需求未被满足；P/MF：满足用户的细分需求；重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户；eg. Uber。

用一个产品满足一个新的市场

做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，用产品创造新市场。

P/MF：基于已有需求创新。重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。eg. 微博（以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，可以通过“@一下”实现。）

适用场景：消费者洞察

理论来源：美国心理学家马斯洛

马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。

需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。

适用场景：竞争战略

理论来源：迈克尔·波特

同业竞争者的竞争程度

企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种。

潜在竞争者的竞争能力

新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业盈利水平，甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：（1）进入新领域的门槛高低；（2）预期现有企业对于进入者的反应情况。

供应商的讨价还价能力

供方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

购买者的讨价还价能力

取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度。

替代品的替代能力

替代产品是那些能够实现本行业产品同种功能的其他产品。

适用场景：分析和规划产品组合

理论来源：美国管理学家布鲁斯·亨德森

通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。

以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。